En 2003, un salarié travaillant à temps complet dans le privé ou le semi-public gagnait 1.811 euros nets, soit 1,8% de plus qu'en 2002. Mais, dans le même temps, les prix à la consommation ont augmenté de 2,1%. Le pouvoir d'achat a donc reculé de 0,3% entre 2002 et 2003.
Ce constat a déjà été avancé par "60 millions de consommateurs" qui, dans son numéro de septembre, détaille les postes qui rongent le pouvoir d'achat depuis le passage à l'euro.
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Les hommes gagnent 24,5% de plus que les femmes. L'écart salarial est plus prononcé parmi les cadres (30,2%) et les ouvriers (21,0%) que dans les professions intermédiaires (14,3%) et parmi les employés (7,3%). Contrairement aux idées reçues, les écarts de rémunérations entre les sexes étaient plus prononcés en Suède qu'en France, selon des statistiques européennes de 2001. L'Allemagne et le Royaume-Uni remportait la palme de l'inégalité, l'Italie celle de l'équité.
D'après l'INSEE, la pauvreté a légèrement reculé en France entre 1996 et 2001, la proportion de pauvres étant passée en cinq ans de 7,2% à 6,1% de la population. L'Hexagone comptait 3,6 millions de pauvres en 2001.
En 2002, 2,8 millions des ménages étaient des ménages à bas revenus. Cette population, très hétérogène, était plus jeune et plus urbaine qu'auparavant.
En 1999, un million d'enfants vivaient sous le seuil de pauvreté, dont la moitié avec des parents sans emploi. Ils étaient particulièremen t exposés : la pauvreté touchait 8% des enfants contre 6,5% de l'ensemble de la population.
(Source : AP) Répondre | Répondre avec citation |
PARIS (AP) - Le salaire moyen des fonctionnaires a augmenté de 1,6% entre 2002 et 2003, selon une étude de l'INSEE publiée vendredi. Mais, les prix ayant dans le même temps progressé de 2,1%, leur rémunération a accusé un recul de 0,5% en euros constants.
En 2003, un agent de la Fonction publique percevait un salaire brut moyen de 2.460 euros par mois, dont 14,6% sous forme de primes et de rémunérations annexes. Déduction faite des prélèvements sociaux, le salaire net moyen était de 2.072 euros par mois, ce qui représentait une augmentation de 1,6% en euros courants en un an. Mais, en raison d'une hausse de l'inflation de 2,1%, leur salaire a en réalité diminué de 0,5% en euros constants.
Deux facteurs peuvent en partie expliquer cette baisse, observe l'Institut national de la statistique et des études économiques. En 2003, la valeur du point de la Fonction publique n'a pas été revalorisée et, par ailleurs, le nombre de départs à la retraite a été relativement élevé cette année-là. "Or, les nouveaux entrants qui les ont remplacés sont en général moins bien rémunérés que les sortants, et cela peut donc tirer le salaire moyen à la baisse", ajoute l'INSEE.
Enfin, parmi les agents en place en 2002 et 2003, ce sont les personnels de la police et des prisons qui ont connu les évolutions salariales les plus favorables, notamment grâce aux mesures indemnitaires dont ils ont bénéficié en 2002 et 2003, note l'INSEE. Répondre | Répondre avec citation |
Une part variable qui pèse de plus en plus dans la rémunération, des primes souvent hors d'atteinte, des frais qui s'alourdissent, des progressions de carrière hypothétiques… Les temps sont durs pour les pros de la vente. Attention à la démotivation, à l'heure où il devient difficile de dénicher de bons vendeurs.
«Sur le premier semestre de cette année, mes ventes ont diminué de 7% et ma rémunération a chuté de 14% !» Pascal (1), 47 ans, n'en revient pas. Attaché commercial dans une entreprise d'accessoires audio-vidéo-hi-fi, il a connu de bonnes et de mauvaises années en vingt ans de carrière commerciale. Mais jamais encore il n'avait vu son salaire baisser plus que ses performances ! L'explication ? Son salaire fixe brut - 1.600 EUR par mois - n'a pas évolué depuis huit ans; le taux de commission sur la marge brute (bénéfice) qui s'ajoute à ce salaire de base n'a, lui non plus, pas bougé d'un iota sur la période, alors que la marge s'érode sous la pression de la concurrence. Restent les primes sur objectifs de chiffre d'affaires. Mais elles aussi se réduisent comme peau de chagrin.
«Aujourd'hui, je dois réaliser 95% de l'objectif pour toucher ma prime; il y a quelques années, elle pouvait se déclencher à 70%, raconte Pascal. Qui plus est, l'objectif est de plus en plus difficile à atteindre, car le prix moyen des produits a tendance à baisser. Il faut donc vendre plus d'unités pour faire le même chiffre.» CQFD.
Le cas de Pascal n'est pas isolé. Depuis 2001, les temps sont durs pour les quelque 600.000 technico-commerciaux et cadres de la vente en France. Certes, leur situation varie selon les secteurs d'activité, la taille et la renommée des entreprises. Dans l'informatique, par exemple, les hausses de salaire à deux chiffres ne sont plus d'actualité; dans la grande distribution, la négociation sur les produits se tient de plus en plus souvent au niveau des centrales d'achat, ce qui réduit d'autant la marge de manoeuvre - et, par voie de conséquence, la paie - des commerciaux de terrain. Le secteur de la banque-finance, en revanche, offre encore de belles rémunérations. Le poste occupé influe également beaucoup : si le métier reste très lucratif pour les responsables grands comptes, ce n'est pas le cas, à l'autre bout de la chaîne, pour les VRP, qui ne cessent de s'appauvrir.
De façon générale, toutefois, les directions se montrent de plus en plus exigeantes avec leurs troupes commerciales. Conjoncture oblige ! «Face à un marché de plus en plus tendu, les entreprises ont cherché à stimuler les ventes en jouant sur le variable», explique Eric Wuithier, directeur-associé chez Towers Perrin. Le poids relatif de la part variable par rapport au salaire de base ne cesse en effet de progresser. Sur cinq ans, elle est passée en moyenne (selon les estimations de Towers Perrin) de 25 à 35% du salaire de base pour un attaché commercial et de 20 à 30% pour un responsable de groupe de vente, un directeur de vente, un responsable grands comptes ou un ingénieur d'affaires. Le constat est sans appel. «Dans le même temps, les salaires de base ont logiquement peu progressé, poursuit Eric Wuithier. Les entreprises ont ainsi accru la flexibilité des salaires.» Et créé un redoutable effet de ciseau : alors que le risque sur la rémunération augmente, les objectifs deviennent de plus en plus difficiles à atteindre.
Yann (1), 26 ans, peut en témoigner. Embauché chez un courtier en téléphonie pour vendre des abonnements bon marché aux entreprises, il ne touchait que 1.000 EUR brut par mois hors primes. «Plus de la moitié de mon salaire dépendait de la part variable; j'avais donc intérêt à obtenir de bons résultats», raconte-t-il. Le premier mois, Yann parvient aisément à ses objectifs, ce qui le rassure. Mais, le deuxième mois, son patron lui annonce le doublement du seuil de déclenchement de la prime la plus intéressante ! «"Tu es entré dans la cour des grands", s'est-il justifié», poursuit Yann, qui doit alors réaliser 40.000 EUR de chiffre d'affaires au lieu de 20.000 pour toucher la fameuse prime. Une mission impossible. Cinq mois plus tard, n'ayant jamais atteint ses objectifs, il finit par claquer la porte, écoeuré.
19 fonctions à la loupe
Les données que nous utilisons dans nos tableaux prend, qui concernent
23 fonctions clefs de l'encadrement, sont issues d'une étude exclusive
menée pour L'Express par le cabinet de conseil en rémunération Towers
Perrin. Elles s'appuient sur les informations transmises par les
directions des ressources humaines de 220 entreprises, filiales de
groupes étrangers ou autonomes, présentes sur le territoire français et
employant plus de 55 000 cadres et dirigeants. L'ampleur de ce panel en
fait l'un des plus représentatifs qui soient, même s'il accorde une
légère prédominance aux grandes entités de l'industrie pharmaceutique,
des hautes technologies, de la distribution ou de la finance. Les
chiffres portent sur les rémunérations annuelles brutes, primes et bonus
variables à objectifs atteints inclus. Il ne s'agit donc pas de la part
variable effectivement payée, car celle-ci ne sera pas connue avant la
fin de l'année.
Un taux réduit unilatéralement
«Dans bon nombre d'entreprises, les commerciaux ne touchent plus leur
part variable, déplore Alain Serre, secrétaire général de la Fédération
CGT des professionnels de la vente. Pendant ce temps, les frais à
charge, par exemple l'essence pour les VRP, augmentent.» Une réalité
vécue au quotidien par Gérald, VRP dans les équipements de loisir,
rémunéré uniquement à la commission sur les ventes : «En cinq ans, mon
taux de commission n'a pas augmenté, alors que les frais de vie sur la
route n'ont cessé de croître : ils représentaient 36% de mon salaire en
2003, contre 33% en 1998.» Beaucoup d'employeurs n'ont pas revu à la
hausse les taux de remboursement kilométrique, tandis que les
cotisations sociales sur l'avantage en nature lié au véhicule de société
mis à disposition ont augmenté.
«Des entreprises cherchent même à réduire unilatéralement les taux de
commission», assure Raymond Brunet, coordinateur VRP à la Fédération
commerce-services de la CFTC. Alain Branger, représentant en
viticulture, en sait quelque chose: il a vu son taux de commission sur
les ventes passer de 5% à 4 puis 3%, pour finalement descendre à 1,5% en
quelques années. Mis devant le fait accompli. «Quand votre chiffre
d'affaires augmente trop, l'entreprise est tentée de baisser votre taux
de commission», résume, fataliste, ce vieux routier de la profession.
Conséquence: une perte de pouvoir d'achat et, parfois, de belles
frayeurs quand le compte en banque vire au rouge un trimestre où les
ventes ont été mauvaises.
Il n'est pas rare que des commerciaux doivent se contenter de leur fixe
- souvent guère plus élevé que le Smic. Une situation impensable il y a
quelques années… Jean (1), 41 ans, technico-commercial dans les
fournitures industrielles, n'a pas vu la couleur de ses primes au
premier semestre 2005. «J'étais à - 30% par rapport à mes objectifs»,
explique-t-il. Heureusement, son fixe mensuel brut - 1 900 EUR - reste
honorable. L'an dernier, l'un de ses collègues avait dépassé son
objectif de chiffre d'affaires total, mais sans atteindre les quotas
fixés pour certaines marques. Résultat: sa rémunération baissait de 10%,
alors que ses ventes avaient grimpé d'autant!
Préserver la motivation
La nécessité de piloter au mieux les forces commerciales, régulièrement
invoquée par les directions générales, est passée par là. «Les
entreprises cherchent à responsabiliser leurs équipes sur la marge,
explique Eric Wuithier. Elles incorporent aussi des éléments qualitatifs
complémentaires aux objectifs quantitatifs traditionnels.» Du coup, les
paramètres se multiplient, au risque d'être perçus comme injustes et
démotivants. Après vingt ans dans la vente, Pascal ne rêve aujourd'hui
que d'une chose: obtenir l'augmentation de son fixe. Le comble pour un
commercial!
Marc Leroy, directeur commercial de NewMan, ne l'entend pas de cette
oreille. «Un fixe, c'est un fixe», rétorque-t-il. Dans cette PME textile
familiale située à Cholet, le salaire de base de la dizaine de
commerciaux chargés du territoire français est de 800 EUR mensuels
depuis des lustres. Mais, face à la baisse du chiffre d'affaires - et
donc des rémunérations - observée entre 2001 et 2003, l'entreprise a
tout de même affiné le système de rémunération de sa force de vente. A
la traditionnelle commission sur chiffre d'affaires sont venues
s'ajouter des primes sur objectifs de vente, d'ouvertures de compte
client et d'aides à la revente. «Si l'objectif global n'est pas atteint,
on peut se rattraper sur l'un des sous-objectifs et percevoir quand même
une partie de la prime, explique Sophie Nedelec, 48 ans, représentante
de NewMan pour le nord et l'est de la France. C'est motivant.»
L'entreprise sait aussi faire un geste quand il le faut: «L'an dernier,
j'ai déclenché le versement de l'intégralité des primes alors que les
objectifs n'avaient pas été atteints, car mes équipes avaient accompli
un travail formidable de prospection, de fidélisation et de suivi des
clients», indique Marc Leroy. «Si un commercial fait moins bien que
l'objectif mais mieux que le marché, il faut quand même le récompenser»,
insiste François Bouyer, président de BeThe1, un cabinet spécialisé dans
le recrutement pour les secteurs de la mode et de la beauté. «On ne peut
pas donner zéro les mauvaises années, car ce sont souvent celles durant
lesquelles les équipes de vente ont le plus travaillé, avec beaucoup de
pression et de stress», confirme Alain Mauries, directeur des ressources
humaines de Coca-Cola Entreprise. Pour l'embouteilleur français du plus
célèbre des sodas, il convient certes de garder une corrélation entre
performance et rétribution, mais en veillant à préserver la
motivation… et à retenir les meilleurs.
Quand les primes sur le chiffre d'affaires ou le résultat ne se
déclenchent pas, d'autres indicateurs peuvent prendre le relais, liés
par exemple à l'animation du lieu de vente. «Il faut sortir du up or out
[tout ou rien], insiste Jean-Pierre Magot, chez Mercer Human Resource
Consulting. Il ne s'agit pas de punir le commercial, mais de l'amener à
l'objectif.»
«Quand on est commercial, la rémunération est de première importance,
rappelle Samy Zidane, 33 ans, vendeur de crédits au Crédit immobilier de
France. Etre commercial à 1 500 EUR par mois, ce n'est pas la peine!»
Pour gagner sa vie, Samy a donc rejoint le secteur de la banque après
avoir exercé dans l'industrie chimique puis les assurances. Sans regret,
puisqu'il a triplé son salaire par rapport à sa première expérience, il
y a huit ans.
Par les temps qui courent, la mobilité professionnelle est bien souvent
le meilleur moyen d'améliorer sa rémunération. «Il faut provoquer sa
progression de salaire», conseille Guy Dalmasso, aujourd'hui consultant
dans le secteur high-tech après une longue carrière commerciale en
informatique. Prendre des responsabilités, superviser un secteur,
encadrer d'autres vendeurs… autant de chances de voir gonfler sa fiche
de paie.
Sophie Nedelec, elle, est parvenue à accroître son salaire tout en
restant dans la même entreprise. Mais, en vingt ans de maison chez
NewMan, elle n'a pas fait du surplace! «Je suis passée de la maille au
vêtement femme, avant de prendre les rênes d'une direction régionale,
explique-t-elle. J'ai ensuite basculé sur une filiale dont j'ai pris la
direction des ventes puis la direction commerciale, avant de retourner à
la maison mère comme directrice des ventes.» Aujourd'hui, cette
inconditionnelle de la route est revenue, par choix, au plus près du
terrain. Prête à prendre un nouveau secteur, la Belgique, pour améliorer
l'ordinaire.
Mais une telle mobilité n'est pas si fréquente. «Il existe un déficit de
suivi des carrières commerciales particulièrement marqué en France»,
relève Jean-Pierre Magot. Pour un Coca-Cola proposant des évolutions
verticales (plus de responsabilités), latérales (d'un circuit de
distribution à l'autre), géographiques ou carrément fonctionnelles
(logistique, marketing opérationnel, ressources humaines…), combien
d'entreprises n'offrent aucune perspective à leurs commerciaux?
Beaucoup de commerciaux, amoureux de leur métier et jaloux de leur
indépendance, n'envisagent toutefois pas si facilement de changer de
job. «Quand on aime le terrain, il est peu attirant de faire du
marketing et impossible de bifurquer vers la recherche-développement,
explique Patrick, 37 ans, ingénieur commercial dans le secteur
high-tech. Reste l'opportunité de prendre une direction commerciale,
mais elle est par nature limitée, puisqu'il n'y a qu'un poste par
entreprise!» Patrick, qui n'est jamais resté plus de trois ou quatre ans
chez le même employeur, vient juste de démarrer chez un éditeur de
logiciels spécialisés. «J'ai accepté un salaire fixe inférieur à 2 500
EUR, moins élevé que chez mon précédent employeur, raconte-t-il. Mais,
en revanche, il est assorti d'une part variable plus élevée, composée
d'un pourcentage sur le chiffre d'affaires de la gamme de produits à
développer, sur le chiffre d'affaires global et sur les résultats de la
société. J'ai l'espoir que cette part variable atteigne entre 40 et 50%
de mon salaire de base, contre 20% dans mon précédent poste.» Un pari
sur l'avenir qui ne déplaît pas à Patrick.
Nicolas (1), lui, n'envisage pas de quitter l'entreprise qui l'emploie
depuis cinq ans. Il aime son produit (de l'alimentaire haut de gamme) et
ses clients (les brasseries-restaurants du centre de Paris). Quant à sa
rémunération, elle a augmenté de «presque 40% en cinq ans… grâce à
moi», indique-t-il. Car rien dans la composition de son salaire n'a
évolué depuis son embauche. Il y a quelques semaines, Nicolas s'est
risqué à demander plus de responsabilités dans l'entreprise et, au
passage, une augmentation de salaire. «La réponse a été claire: il n'est
pas dans la politique de la maison d'augmenter les commerciaux; si vous
voulez être augmenté, trouvez de nouveaux clients!» raconte Nicolas, un
brin dégoûté d'être renvoyé dans les cordes alors qu'il est le meilleur
vendeur sur Paris.
«Les entreprises ont une vision à très court terme, déplore Eric
Wuithier. Elles ne voient souvent les commerciaux que pour ce qu'ils
rapportent comme chiffre.» Les difficultés de recrutement pourraient
induire des changements de comportement. Il est en effet de plus en plus
complexe de dénicher de bons vendeurs, notamment dans des secteurs peu
prisés comme la téléphonie mobile. D'après la dernière enquête sur les
besoins en main-d'oeuvre publiée par l'Unedic en mars dernier, le métier
de VRP fait même partie du Top 10 des emplois les plus recherchés de
France. Rémunération, formation et évolution de carrière: pour attirer
les meilleurs, les employeurs devront de plus en plus prendre soin de
jouer sur tous ces leviers. L'un des enseignements les plus étonnants de
l'enquête Cegos de juin 2004 n'est-il pas la cinquième place de la
rémunération parmi les critères de motivation avoués des commerciaux?
Derrière les perspectives d'évolution dans l'entreprise, la
reconnaissance des efforts, la relation avec le management et le
développement des compétences. A condition, bien sûr, de ne pas
confondre salaire décent et salaire décevant. Répondre | Répondre avec citation |